«A Actel ens centrarem en allò que sabem fer bé»

El director general d’ActelGrup, Fernando Chocarro, analitza en aquesta entrevista les grans xifres de la cooperativa de segon grau, de la qual depenen 10.000 famílies, i els objectius de futur. Aquests passen per fugir d’aventures incertes. De fet, Chocarro afirma que “ens focalitzarem en el que sabem fer bé” i en aquest punt admet que el negoci de l’oli no és prioritari en una cooperativa líder en producció de fruita dolça, però que compta amb altres seccions que també tenen el seu pla estratègic.

A quin motiu atribueix l’increment de beneficis d’Actel Grup l’any passat fins als 1,4 milions d’euros?

Els cinc negocis van tenir comportaments diferents, però ha pesat molt la gestió directa de finques, que ha passat d’unes pèrdues de l’entorn d’un milió d’euros a gairebé equilibrar-se. El negoci de la fruita va generar una rendibilitat interessant d’uns 300.000 euros. També hi va haver resultat positiu en cereals, subministraments i assegurances. La divisió de l’oli va mantenir resultats molt negatius. Hi havia un projecte d’expansió a Corea que generava dubtes i s’han confirmat, amb un impagat de 400.000 euros addicionals a les pèrdues. Rebaixarem la gamma de productes, limitant-nos a l’oli, el vinagre i la fruita seca i deixant-ne altres com per exemple els caves.

L’any passat va ser positiu a la secció de fruita...

Sí, fa dos anys la campanya va ser molt convulsa i l’any passat a ActelGrup hem tingut molt control de les minves, els preus van ser bastant millors, amb una reducció de producció, i una operativa amb tercers per complementar la producció dels nostres socis en els moments vall. Així, garantim als nostres clients estabilitat d’oferta i incrementem l’activitat a la central de Térmens. Ens ha generat marge i rendibilitat.

Transalfals va perdre l’any passat 1,6 milions, el doble que en l’exercici anterior. A què es deu aquesta minva?

A diferents factors. D’una banda, a una cotització de venda al mercat baixa, d’uns 155 euros per tona, amb la generació d’estocs al sector mentre els Emirats Àrabs Units van ser agressius en els preus i les expectatives creades pel mercat xinès no es van complir. En el nostre cas particular, teníem estocs valorats a un preu que no reflectia (en llibres) el deteriorament de les cotitzacions que hi va haver després. Finalment, al principi de campanya es van fer avançaments que no van ser adequats al que després van reflectir els preus. Però he de fer algunes observacions en positiu.

Quines?

Per enfortir els recursos propis, a l’abril, les cooperatives sòcies van decidir apostar pel projecte amb una renovació de pagarés i la subscripció de préstecs participatius per injectar prop de 2 milions, amb la qual cosa el balanç restableix la seua situació patrimonial. D’aquesta manera tant els socis com la banca demostren confiança en Transalfals. Tenim un pla estratègic que passa per tres punts. D’una banda diversificar clients tant a la península Ibèrica com en el mitjà i llunyà Orient. El segon punt es basa a racionalitzar els actius industrials que ens permeti reduir costos fixos i, finalment, en la logística.

Quan va arribar a la direcció general d’Actel Grup es va dedicar a fer una anàlisi. Quins canvis ha incorporat i quins resultats ha obtingut?

Hem incrementat el control sobre els negocis, tenim informació molt més actualitzada de com van les coses. Per exemple, fem un tancament mensual de facturació. Això obliga a tensar l’organització, és un canvi cultural. La filosofia és transparència, rigor i austeritat i hem estat coherents amb ella. A més, existeix confiança per part tant del consell rector com dels socis. Hem fet un exercici d’adequació i redimensionar l’organització a la realitat. Han sortit algunes persones i d’altres han decidit anar-se’n. També hem apostat per incrementar la prudència a l’hora de comptabilització.

Quins són els eixos bàsics pel que fa al pla estratègic d’ActelGrup, del qual queden pràcticament tres anys?

Existeixen quatre línies bàsiques i altres per a cada branca de negoci. Quant a les línies bàsiques, estem orientats a la rendibilitat del soci en qualsevol cosa que es faci. En segon lloc, ens focalitzem en allò que sabem fer bé: fruita, cereals, farratges..., negocis que dominem, juntament amb els subministraments i les assegurances en tant que són serveis als socis. L’oli no és prioritari. En tercer lloc, dins del que fem, hem de ser realistes i adequar els objectius a les capacitats. No podem preveure exportar el vint per cent de la fruita a la Xina, no seria realista. Nosaltres dominem el mercat a la Unió Europea i Espanya i encara és on tenim molta quota de mercat per guanyar. L’últim punt és que el projecte ha de ser il·lusionant per a les persones, tant per a les que treballem com per als amos d’Actel.

Ha parlat que el pla estratègic

també té línies per a cadascun dels negocis clau d’Actel. Què preveuen per a la fruita?

Per exemple, en el cas de la fruita, ens centrarem en la fruita de pinyol i en els clients europeus i espanyols, com deia. En fruita de llavor volem enfortir-nos, perquè hem perdut quota de mercat. Volem treballar amb els socis per no perdre volum de producció. Existeix un efecte generacional (elevada edat de part d’agricultors). Si sabem que un pagès cessarà l’activitat en dos anys, es tractaria de buscar un jove, bé soci o de l’entorn, que pugui fer-se càrrec d’aquestes finques, que no es perdi producció.

I per a cereals?

Provem de donar arguments per incrementar la fidelitat dels socis. Per exemple, aquest any s’ha pagat un ràpel, com un dividend extraordinari, per a qui ha portat el cereal a resultes basat en el benefici del negoci del pinso. També busquem diversificar la base de destinació final de la producció, en part per a pinso a Artesa de Segre, però també per a consum humà, producció amb més costos però també amb preus més elevats.

Quines seran les claus pel que fa a subministraments i assegurances?

En subministraments l’objectiu és ser capaços de millorar la capacitat de compra per donar un preu més competitiu. Volem també reforçar el negoci amb tercers. En assegurances l’aposta és reforçar l’activitat en el que anomenem assegurances tècniques (Agroseguro), però també poder oferir als socis i les seues famílies cobertures de risc per a totes les seues necessitats. Amb tot, la previsió dels pressupostos per als propers tres anys dels cinc negocis, sense Transalfals, que és una societat a part, és apuntar a un creixement del 3 al 4% en taxa anual mitjana de facturació. Cal ser realistes i orientar-ho tot a donar la millor remuneració possible al soci.