«El productor ha de tenir la millor remuneració possible»

Quins motius l’han portat a acceptar la direcció general d’ActelGrup?

Els projectes professionals sorgeixen i has de valorar la conveniència d’acceptar-los o no, i en la meua trajectòria professional jo he acceptat diferents reptes. Conec l’entorn cooperatiu (ha treballat a AN de Navarra) i el sector alimentari (en l’entorn Mercadona amb el nou interproveïdor de pollastre en substitució de Sada) i per a mi és molt atractiu.

Quina valoració té del sector agroalimentari a nivell global?

És clau en l’economia. És estratègic perquè cobreix les necessitats d’alimentar la població i sembla lògic pensar que el proper, el produït en l’entorn, ha d’estar més valorat i hem de ser proactius a potenciar-lo. La realitat és que existeix una sensació des de la producció d’insatisfacció bàsicament per la remuneració (baixa).

A l’analitzar les causes, destaca la gran atomització de la producció així com el desequilibri important entre oferta i demanda, amb uns compradors que cada vegada tenen més mida. El model cooperatiu i d’altres estan avançant amb grups més grans, però encara hi ha un desequilibri important. Fer grups més grans suposa posar d’acord moltes persones amb interessos diferents.

A més a més, passa que el comerç pressiona.

Sí. Una altra raó de la percepció d’insuficient remuneració és perquè la crisi ha colpejat molt fort i ha multiplicat la pressió per abaratir la cistella de la compra. Es demanava fer el mateix, però més barat, prioritzant preu sobre qualitat. Ara el consumidor, a poc a poc, està disposat a tornar a l’origen, a la qualitat, la seguretat alimentària, el proper, aspectes que tenen un cost. El sector ha d’estar orientat a donar resposta a aquestes inquietuds del consumidor. És important que la UE sigui justa exigint a les importacions el mateix que s’obliga a la producció local.

Què s’ha trobat a Actel en la seua arribada?

Res molt diferent del que m’imaginava. Hi ha hagut una certa convulsió davant del canvi en la direcció general. És un procés normal. En general, destacaria que m’he trobat il·lusió i ganes de fer molt bé les coses per avançar. Trobo coses que es fan molt bé i altres que exigeixen una reflexió per poder millorar.

Quins són els punts forts i febles del grup?

Fa poc temps que hi sóc i estic en fase de diagnòstic, amb ànim de conèixer-ho tot. Destacaria l’equip humà i la imatge d’Actel en general, que és molt ben rebuda, com a fortaleses. Aquest és l’últim any de vigència del pla estratègic i en els primers mesos del 2017 espero tenir-ne un de nou per a tres anys. Hi han d’aparèixer línies com l’orientació al client, la seguretat alimentària i la rendibilitat per al soci. Hem d’incrementar la confiança dels productors cap a Actel.

Un altre eix té a veure amb aliances, asseure’ns amb cooperatives que avui poden veure’s com a competidores per anar juntes en algunes coses, com pot ser el fet que ens anirà millor ben unides que per separat davant de la distribució. Existeixen moltes fórmules (d’aliances) que no passen necessàriament per un matrimoni empresarial, un intercanvi d’accions o pèrdua d’autonomia. Poden ser pactes concrets, temporals, creació de noves entitats en les quals cadascun hi posi coses... Es tracta de buscar zones que ens uneixen i fer-nos més forts respecte als mercats. Hem de ser imaginatius.

El pla estratègic també apostarà pel creixement...

Cal matisar que el volum per si mateix no és el prioritari. És important, però buscar només volum no és el més adequat a tots els sectors en tots els moments. Cal buscar un equilibri. Hi ha moltes activitats on la mida és clau per poder competir, però una vegada que estàs en una dimensió el creixement a qualsevol preu és una cosa a considerar. Parlo de rendibilitat com a contrapès al volum. Cal estar ben balancejats i no perdre de vista que el productor ha de tenir la millor remuneració possible amb un projecte Actel sostenible.

I el soci?

Actel ha de generar confiança en els socis, en els que hi ha i en els que puguin venir amb quatre elements. Parlo de transparència, ser capaços de donar millors serveis o diferenciats als que puguin trobar en altres llocs, hem de transmetre una imatge basada en l’austeritat en la gestió, tot plegat perquè tingui la millor remuneració possible i equitativa, qui faci millor les coses, que cobri més. Estic dedicant temps a parlar amb socis. Esperem recuperar el ritme de creixement d’afiliació de nous socis, que els últims anys no havia sigut gaire brillant.