Diferències entre un líder i un mànager

E

l mànager, fonamentalment, gestiona processos. Els principals són: planificar; fer pressupostos; contractar, assignar i supervisar el personal; organitzar; administrar recursos; controlar els resultats, i resoldre problemes.

El mànager agafa un sistema que inclou persones, recursos i tecnologia i el fa funcionar de la forma que s’espera que el sistema funcioni; o sigui, que es compleixi el disseny per al qual el sistema va ser dissenyat. De manera que el sistema produeixi el(s) producte(s) i/o servei(s), complint els terminis previstos i ajustant-se al pressupost assignat.

El lideratge és un conjunt de creació de processos que inclouen: crear una visió de futur que pugui ser comprensible i desitjada per la resta de les persones, crear una estratègia per poder arribar a fer realitat en l’empresa la visió, comunicar el canvi clarament a la gent de dins i fora de l’organització –motivant-la a acceptar-lo– i crear un entorn que motivi les persones a complir la seua missió i que els inspiri a voler que la visió es faci realitat.

El líder crea els sistemes que el mànager haurà de gestionar. O, també, pot ser que prengui els sistemes preexistents i els canviï d’alguna manera fonamental, per tal d’adaptar-los millor als canvis que l’entorn genera, per aconseguir noves oportunitats del mercat, per millorar els estàndards de l’empresa o a la fi per deslliurar-se de perills i amenaces que podrien afectar la supervivència.

Si una organització no té clara aquesta distinció i confon un mànager amb un líder, podrà tenir problemes molt greus de subsistència.

De sobte, alguna cosa succeeix en l’entorn de l’empresa. Algú de dins ho nota, perquè comença a afectar alguna àrea clau, per exemple, les finances. I diuen: “Hem de fer alguna cosa”. I lluiten fort contra el problema, però confonen líder amb mànager. Treballen amb la planificació, amb un reclutament mal dissenyat i contractant les persones equivocades, modificant els pressupostos, amb la reducció de costos, amb la reassignació de recursos, amb més controls de la despesa, amb reducció d’inversions, etc., per adaptar-se al canvi.

I causen una manageritis en l’empresa. Això és un sobredimensionament patològic del management necessari (no perdem de vista que, en qualsevol empresa, la mida ideal del management és aquell mínim necessari per poder complir els seus objectius). Que, al seu torn, porta gairebé sempre associada la corresponent reducció de la mida del lideratge necessari per a aquesta mena d’organització.

Avui dia, en el món en què ens movem, és impossible per a una empresa sobreviure en aquesta situació. Si no és un cas (molt estrany) de monopoli.

La meua experiència evidencia que aquest mal està bastant estès en les empreses i organitzacions. Quan reviso els informes d’execució o acompliment dels directius a les empreses, constato que més del 50 per cent dels epígrafs sota títols de lideratge corresponen en realitat a títols de management.

Concloc pensant en com de necessaris són els centres de qualitat, de formació per a líders com Ingenio Leadership School, per reconduir aquesta epidèmia actual de manageritis i dotar les empreses dels líders que tant i amb tanta urgència necessiten.

“La clau de l’èxit en els negocis està a detectar cap a on va el món i arribar-hi primer” (Bill Gates, la persona més rica del planeta).