Els líders també ploren

Molt s’ha parlat i publicat sobre lideratge, així com sobre la marcada diferència entre caps i líders. Durant anys, els que han investigat sobre aquest apassionant tema descriuen diverses competències, habilitats i estils.

Trobarem autèntics manuals que defineixen a la perfecció les qualitats d’un autèntic líder, i la veritat és que pot arribar a ser tan complex com menjar cinc peces de fruita al dia, és a dir, o ens sobra fruita, o ens falta dia.

És difícil comptar amb l’ampli catàleg de formes existents, es parla, entre d’altres, d’estils autocràtics, necessaris en algun moment determinat, però que desmotiven amb el temps; democràtics, bons per a tasques poc importants, aporten poc valor; afiliatius, bons quan el que preval és guanyar-se la confiança d’un grup, però no aporten resultats. Es parla d’estils visionaris, que influeixen i arrosseguen les masses. Es defineix també el líder transformacional, aquest últim el més efectiu en totes les cultures i situacions, però molt especialment en ambients inestables i dinàmics (Bas, 1985).

No obstant això, probablement una de les millors habilitats amb les quals pot comptar un líder és amb l’agilitat de saber utilitzar l’estil més adequat en funció de la necessitat o el moment.

Si bé existeixen líders naturals, ja que només cal observar un pati d’escola per veure qui des de la infància apunta maneres, també hi ha formacions rigoroses i basades en l’evidència científica, que poden contribuir a desenvolupar habilitats i competències per a qui navega en el món de la gestió d’equips.

D’altra banda, pel que fa a la multitud de frases fetes que podem trobar comparant caps i líders, probablement tots identificaríem ràpidament la diferència tan sols observant actituds i conductes.

Mal joc han fet programes de televisió tipus El jefe. Executius camuflats entre el seu equip que dies després retiraven la seva disfressa i adoptant una actitud paternalista procedien a corregir i castigar, o bé a beneir i recompensar. Caspós i caricaturesc. El reconeixement a les persones d’una organització és un concepte profund, es tracta de tota una cultura de suport i atenció a l’individu i al grup (Model d’Excel·lència EFQM, 2013).

Però, quant d’autèntic ha de tenir un líder? Goleman parla d’autoconsciència i autoconeixement, de saber d’un mateix punts forts, debilitats, limitacions, i conèixer les pròpies emocions i impulsos. Tot això, molt vinculat a l’autoconfiança, l’autenticitat i la seguretat. Autolideratge per liderar, dirigir i acompanyar un grup cap als objectius aconseguint junts l’èxit. Segons Goleman, “un baix nivell d’intel·ligència emocional a la feina té un cost inevitable en els resultats econòmics”.

En el transcurs de la meva vida professional, he tingut la sort de conèixer i aprendre d’autèntics líders. Tots tenien en comú una gran professionalitat, destacada creativitat, visió, valentia. Són persones emprenedores i apassionades pel que fan, treballadores incansables, que sedueixen i generen veritable influència social. Però, sobretot, persones autèntiques que senten, s’emocionen i destaquen per comptar amb diferents dimensions d’intel·ligència emocional.

Quan el líder troba el just equilibri entre el cap, el cor i posant les seves mans per treballar dur, es converteix en referent i en el líder que el grup reconeix. Va per vosaltres: Armand, Maria, Carme i Estel.