El líder que fa por

Quan es parla d’estils de lideratge se segueix el model clàssic de tipus de personalitats a on cadascú cau a una capsa o en una espècie de combinació entre aquestes. Però a més de les categories, també existeixen els processos. Una manera un pèl més complexa d’entendre l’ésser humà i de ben segur, menys comercial des del punt de vista del màrqueting.

Un dels processos dels quals m’interessa parlar avui té a veure amb la resposta a l’amenaça que les persones portem innata. Quan un líder fa ús de l’amenaça o la coacció, està activant sistemes molt primitius dins de les ments del seus col·laboradors; processos que es remunten a les reaccions que els rèptils tenien fa milions d’anys.

El nostre cervell és molt competent per detectar amenaces al seu entorn. Les amenaces no han de ser físiques, però. La por a decebre algú, a ser acomiadat, a no entregar una proposta a temps poden activar aquests vells circuits de la mateixa manera que ho podria fer un ós o un llop. Aquesta percepció d’amenaça activa uns mecanismes de defensa tant fisiològics com mentals que generen una resposta d’estrès que mobilitza la sang dels òrgans cap als llocs teòricament més importants com les cames i els braços.

Però també hi ha una mobilització de sang des de la part més executiva del cervell i encarregada de les funcions superiors com parlar i raonar, cap a altres parts que milloren les funcions perceptives que tenen a veure més amb una fugida i a la segregació d’hormones com l’adrenalina o el cortisol.

Quan un líder és autoritari o agressiu, possiblement, està disparant una resposta del sistema nerviós central anomenada simpàtica i que és la responsable del que he comentat abans. Aquesta resposta a l’amenaça pot paralitzar, sotmetre o provocar una resposta d’ira en l’altre; però, normalment, genera una de les dues primeres i, per tant, el líder aconsegueix que els seus col·laboradors facin el que ell o ella vol.

D’altra banda, independentment de connotacions morals o judicis de valor, del que no s’adona aquest líder agressiu és que la gent que l’envolta no pot treballar a ple rendiment ja que la sang no està en la part més executiva, racional i creativa del cervell. A més, així, genera aprenentatges molt simples dins dels cervells d’aquells amb els quals treballa de manera que encara que no tingui aquella actitud amenaçant, inconscientment seguiran reaccionant de la mateixa forma.

Aquests tipus de situacions són molt erosives per a la salut, però també per a les relacions que es construeixen i per l’efecte que tenen en la productivitat.

Des del punt de vista de com funciona el cervell, un líder no hauria de tenir un estil agressiu amb aquells amb els quals ha d’establir relacions estables i basades amb la confiança mútua. L’amenaça sempre és un eina a molt curt termini i que s’ha d’utilitzar quirúrgicament en el millor del casos.

La creació d’entorns segurs i basats en la confiança mútua i el respecte són a mitjà i llarg termini apostes més estratègiques que eviten la baixa motivació, la falta de compromís i l’alta rotació. Però per crear un entorn segur, el primer que no ha de percebre amenaces és el mateix líder. Sovint amb una por perenne de no ser prou competent, que perdi la seva posició o simplement que no tingui el control.

Totes aquestes i moltes altres percepcions fan que la por es converteixi en una amenaça cap als altres, i el cercle viciós comenci. Per tant, el líder abans de res ha de sentir-se segur en el seu entorn de treball per tal de fer sentir segur els altres. D’aquesta manera és quan es comença a construir un equip d’alt rendiment capaç de fer front a tots els reptes.