El desafiament cabdal del treball en equip

T

otes les organitzacions busquen l’harmonia en els seus equips treball. Quan es tracta d’entendre els punts crítics del treball en equip, acostuma a posar-se l’èmfasi en l’estructura racional que formen aquells factors que creiem que activen la mecànica de la col·laboració.

És habitual que es faci referència a la necessitat que existeixi un objectiu comú, a facilitar el treball de l’altre, a la necessitat d’un lideratge que faci emergir i sàpiga posar de relleu la diversitat de talents i gestionar de forma adequada els egos, els interessos particulars, etc. Tot això és important i molt necessari per a qualsevol grup humà que pretengui treballar de manera col·laborativa.

Tanmateix, la pràctica ens indica que aquests factors disten molt de ser suficients ja que el que es considera “racional” no s’acostuma a posar el focus en el tot, sinó en la part instrumental, manejable i mesurable de les relacions de col·laboració, deixant a l’ombra aspectes menys governables.

L’alineació dels mateixos propòsits amb la meta de l’equip, l’existència de canals de comunicació clars i la distribució equilibrada de les càrregues de treball són determinants per activar la voluntat d’algú per treballar en equip, però aquests mateixos factors són molt fràgils i susceptibles de ser desactivats immediatament al menor canvi sobre l’interès que les persones de l’equip hagin d’estar unes amb les altres.

Allò que se sol denominar “sentiment d’equip”, i que és secretament invocat com la panacea de la voluntat de coordinar-se o d’ajudar-se mútuament, requereix alguna cosa més que la màgia que sigui capaç de destil·lar la proclama motivadora d’un líder o de la constatació d’uns resultats en què s’ha participat per aconseguir-los, requereix la satisfacció de les persones per estar juntes.

La comunicació és el factor fonamental en el si dels equips de treball i sol ser l’assignatura pendent i la causa principal de la desafecció de moltes persones respecte a voler estar les unes amb les altres.

Però, encara que reaccionin a això, aquest factor acostuma a actuar de manera inconscient i les persones solen atribuir la seua falta d’interès a aspectes més “raonables” com poden ser la falta d’interès per l’objectiu, la poca disponibilitat o les càrregues de treball.

La causa que passi desapercebut pot ser que es trobi en la falta de qualitat comunicativa que en general hi ha en els nostres entorns socials i en el punt en què ja es considera fins i tot normal parlar-nos sense escoltar, interrompre, competir per la paraula o utilitzar expressions negatives o de rebuig d’aportacions que no coincideixin del tot amb les nostres.

La pedra angular del “voler estar” i sobre la qual descansa la voluntat de treballar en equip a què han de prestar especial atenció facilitadors, moderadors, dinamitzadors o líders és la qualitat comunicativa de la conversa.

Els líders han d’afrontar el repte de desenvolupar una estratègia de comunicació que estimuli i aporti la sensació de seguretat, respecte, participació sincera i benestar que les persones senten de manera espontània a partir de com se’ls parla i són escoltades i que es troba en la base de sentir-se bé amb un mateix i els altres, del voler estar uns amb altres i de sentir-se part important del conjunt.

Per a això és essencial comptar amb líders dins de les organitzacions que ajudin a engranar tot aquest sistema com un oli al motor, fer-lo molt més fiable i durador i ser el fil conductor, mitjançant una bona comunicació i interacció dels membres dels equips que conformen les organitzacions.