L'obediència cega

La falta del pensament crític i d’innovació a les organitzacions actuals són algunes de les conseqüències de promoure l’obediència cega.

D’entre tots els problemes a què s’ha d’enfrontar el líder d’un equip, la falta d’obediència gairebé mai no és un d’aquests. Les persones acatem les normes per defecte i el que costa feina és, precisament, comptar amb treballadors que tinguin un pensament disruptiu.

És veritat que hi ha contextos en els quals tenir un cap autoritari que exigeix que es compleixin les seues ordres té alguns avantatges. Per exemple, si parlem del personal d’urgències d’un hospital o d’un equip de bombers durant un incendi. En aquests casos, el més adequat és que sigui una persona, el cap, qui centralitzi la presa de decisions i els altres obeeixin sense qüestionar.

Es tracta de situacions molt específiques. Per norma general, és millor estimular el pensament crític a l’obediència cega. Tendim a pensar que, a l’envoltar-nos de companys que pensen igual que nosaltres, les coses fluiran millor i la feina serà més fàcil, àgil i eficient. Però hi ha alguns riscos. Si una persona centralitza sempre la presa de decisions, pot passar que la resta no s’atreveixi mai a prendre la iniciativa.

Normalment, succeeix per por de ser criticat. També hi ha persones que prefereixen no fer-se responsables de les decisions per evitar les conseqüències. Sobretot, si saben que ser crític no és una conducta desitjable a l’entorn.

A més, el comportament dels líders influeix directament en l’actitud dels empleats respecte a la innovació. A un cap que té seguretat en si mateix li agrada que el desafiïn.

Entén un treballador que qüestiona les coses, una crítica o algú que pensi diferent d’ell com un repte o una possibilitat que pot contribuir al desenvolupament de projectes a la companyia.

Durant aquests últims anys, la psicologia ha evidenciat, amb experiments que han demostrat ser preocupantment robustos, que la majoria de gent és obedient per defecte.

El simple fet que algú ocupi una posició superior sembla prou motiu per no qüestionar les seues indicacions.

Després pensar de formar disruptiva i qüestionar-se l’statu quo és un valor a l’alça, per a la diferenciació en la transformació digital i indústria 4.0 per vèncer a la robòtica i augmentar la taxa d’ocupabilitat.

Molts treballadors simplement obeeixen perquè un superior ho diu. Es pensa que no se senten responsables de les seues accions perquè estan seguint indicacions del seu cap. La gent actosuma a fer el que li demanen. La falta d’obediència no és habitual i no suposa un problema per al lideratge.

Però, realment, d’on ens ve aquesta obediència? Es tracta d’una qüestió d’educació.

Eduquem els nens i nenes perquè obeeixin els pares i els professors per defecte, en part perquè és més còmode per a ells que no els portin la contrària. Quan portem cinc o més anys complint les normes, és molt difícil qüestionar l’statu quo i aportar una cosa diferent i original.

Les societats durant tota la vida han promogut que les persones rebem càstigs quan no estem d’acord i premis quan obeïm.

Contrarestar aquest aprenentatge legitimant les propostes disruptives i el pensament crític és fonamental per tal d’estimular la innovació dels equips i fer avançar les organitzacions, i formar part d’un futur encara per construir.