El líder d'avui ha de bregar amb set tensions a les organitzacions d'èxit (2)

Ala primera part vèiem com els líders estaven sotmesos en l’entorn VUCA (Volàtil-Incert-Complex-Ambigu) actual que està posant a prova a les organitzacions:

–En el curt termini, les empreses han optat per la “gestió de guerra”, focalitzant-se en el control de costos, en la continuïtat del negoci i a salvaguardar el core business.

–En el mitjà termini, hauran de crear una organització i aliances estratègiques resilients davant d’aquests entorns tan canviants

–I a llarg termini, hauran de qüestionar-se el seu core business i apostar decididament per la innovació i canvi conceptual del seu actual mapa de negoci.

Què poden fer els directius per esquivar aquestes tensions i adaptar-se a aquest pla de ruta?

Els dirigents milloren la seua eficàcia no posant èmfasi sistemàticament en un enfocament sobre l’altre, sinó desenvolupant l’ambidexteritat per moure’s entre els dos segons ho requereixi el context. La dificultat d’assolir aquest nivell d’ambidexteritat cognitiva i conductual no ha de ser subestimada –però pot aconseguir-se–, amb esforços enfocats.

–Conscienciació d’un mateix. Entendre les tendències naturals d’un és un primer pas important. On és la seua zona de confort? Quina és la seua posició per defecte? En el món digital, els líders poden conèixer-se millor a si mateixos a través d’aplicacions de retroalimentació en temps real o de fòrums en línia en els quals els membres de la seua comunitat publiquen comentaris i proporcionen avaluacions.

–Aprèn, desaprèn, adapta, practica. Una vegada que els líders coneixen les seues tendències naturals, poden treballar per desenvolupar una cartera de microcomportaments per abordar les tensions que no gestionen bé. Aquest procés pot millorar-se amb un entrenament formal. Això pot venir en forma d’entrenament humà, o a través d’un robot d’entrenament

–Conscienciació contextual. Convertir-se en un líder més efectiu significa no només ampliar l’enfocament de lideratge actual per incorporar nous comportaments, sinó saber quan centrar-se més en un costat de la tensió o en l’altre. Això requereix tant una consciència contextual com una intel·ligència emocional, obtinguda directament del líder o de l’entorn social que l’envolta.

A través de programes com la tutoria inversa, els líders poden confiar en la diversitat incorporada en les seues forces de treball per donar-los consells sobre quan és apropiat afavorir un enfocament més que l’altre.

–Transformar-se en neurolíder, amb autocontrol, empatia cap als membres del seu equip, impulsar un entorn d’innovació entre els membres de l’equip, i la intel·ligència emocional.

Per als nous temps que s’acosten, necessitem un nou lideratge, crític amb la direcció, i alhora empàtic amb els membres del seu equip, que sàpiga enfrontar-se a un futur incert i molt canviant, alhora que complex i ambigu, i d’aquí la necessitat de la capacitat d’anàlisi d’aquest tipus de nou de líder. Ja no necessitarem gestors en aquest tipus d’entorns VUCA, dels quals estem parlant.

És el desafiament empresarial més gran pel qual molts passarem, però hem d’adaptar-nos a aquest nou paradigma de l’economia i dels negocis en els propers mesos.

D’altra banda, hem de veure aquesta situació i catarsi, com una oportunitat, i no com un problema, en el mitjà i llarg termini, amb un bon replantejament del model i estil de negoci davant d’un nou mercat de demanda, proveïdors, competidors i clients emergent, canviant, volàtil i ambigu.