Salvar el present i el futur de les empreses

D

avant d’una situació totalment excepcional com la que estem vivint, una situació que ni en el nostre pitjor malson no ens hauríem imaginat, la incertesa s’ha apoderat de tots els àmbits com un “cavaller negre”. Quan les carències d’una anualitat dels crèdits amb avals ICO vencin, es preveu un panorama gens encoratjador. A un any vista s’entreveu la necessitat d’ajornar les carències uns mesos més per no elevar el nivell de demora fins a nivells inassumibles per a la banca (superior al 8%). Els crèdits amb aval ICO han estat en molts casos la metadona empresarial, però la causa principal de la problemàtica de les empreses s’ha atacat? Un dels problemes endèmics de les nostres empreses és el seu volum. Les dades que s’estudien apunten a l’esgarrifosa xifra de 50.000 concursos de creditors. Però ara la pregunta és: com ens preparem per afrontar la situació que ja tenim a sobre? Les palanques de reflotació (més importants) amb què jo treballo com a conseller extern independent d’empreses (familiars) per a temps de crisi són, per la meua experiència, les següents:

–Atacar vendes. Sectors i empreses greument perjudicats. Vendre, vendre i vendre. Sense vendes no hi ha empresa. La situació viscuda ha comportat l’auge dels nous canals de distribució. Cal incorporar noves estratègies que les noves eines de màrqueting ens proveeixen. Alguns empresaris eren reticents a les vendes online i l’increment d’aquestes ha estat meteòric. Omnicanalitat. Hi hem de ser. Treballin amb totes les eines a la seua disposició. Com deia aquell jugador de golf, “cal pegar-li fins i tot amb les orelles”. O “si vostè vol doblar les vendes, contracti el doble de comercials”. Ara té el comercial digital, sense oblidar-nos del benchmarking de la competència per evitar un “veig la competència per tot arreu. Estan creixent”.

–L’estructuració financera ha de ser la seua prioritat ex aequo. Aquesta serà el reflex d’una política financera que hauria de ser molt ortodoxa. Les empreses amb una ràtio d’endeutament reduït són aquelles que millor sobreviuen a les crisis. Cash is King, i més en temps de crisi. Revisin el període de maduració de cobraments/pagaments. Apliquin un exhaustiu control de gestió mensual. I siguin escrupolosos amb el control pressupostari.

–Caldrà tenir estructurats els òrgans de Govern d’Empresa i Família (Empresària). Clars i definits amb les competències clares i els canals de comunicació adequats. Cal reunir periòdicament el Consell d’Administració, Consell de Família i Consells de Direcció. Han d’estar en funcionament. Totes les empreses que treballen estructuradament obtenen, de forma empírica, millors rendiments econòmics.

–Lideratge clar. Hem de revisar processos successoris, retribució i funció dels accionistes passius, herències, etc. Són processos molt tècnics que ha de realitzar-los un professional imparcial extern aliè a la família i tutelar-ne la implantació.

–Pla de negoci/Business plan. Ara han de ser a 6 mesos i 1 i 3 anys en format breu, àgil i revisable constantment (òrgans de govern) atesa la situació actual. Cal seguir una línia operativa per no confondre els nostres stakeholders.

La meua màxima de “com més m’entreno més sort tinc” en l’univers empresarial recobra, en aquests moments tan complicats, una força especial perquè, efectivament, com millor hàgim preparat la nostra empresa, més enfortits sortirem d’aquesta situació.