Neuroliderar per motivar (II)

en el meu anterior article vam veure què passava en la relació directiu-col·laborador i les interpretacions que fa un col·laborador sobre l’actitud del directiu quan el col·laborador no té iniciativa.

En canvi, si el directiu en aquesta funció de lideratge entén que la persona té un potencial més ampli, necessita guiar-lo per canviar els seus hàbits i que a banda de l’interès aconsegueixi establir un vincle nou que li faci sentir-se d’una manera diferent, i per a això serà necessari que creï unes condicions diferents que aconsegueixin captar la seua atenció i el seu interès. La pregunta clau és com activar el circuit de recompensa cerebral en aquesta persona.

Què passaria si en lloc de sentir-se “un número” se sentís un professional? Això requereix un diàleg més proper sobre el seu treball. Aquest pot ser imaginar junts una situació millor, on a part de preocupar-se pels motius extrínsecs pot ressaltar motius intrínsecs: aprenentatges, noves responsabilitats, desafiaments. Que podria ser més autònom a la seua feina, decidir sense necessitat d’estar consultant freqüentment. El seguiment ja no seria continu i meticulós.

Entre directiu-col·laborador poden anar dissenyant nous objectius professionals que per assolir-los s’ha de començar a actuar d’una manera diferent. El directiu haurà d’estar atent, observant el nivell de curiositat que tingui, i les preguntes que faci sobre els processos potser comencin a suggerir noves maneres de fer una tasca. Que s’anticipi i li faci recordar que encara no s’ha fet una activitat, que vol acabar una tasca abans d’anar-se’n a casa, etc.

Aquí el nostre col·laborador té activat el circuit de recompensa cerebral i la motivació pot fer que aprengui noves tècniques, coneixements i desenvolupi nous comportaments.

Actuar d’aquesta manera, amb la qual a més de la motivació extrínseca ja té la intrínseca, li fa establir un vincle més profund que l’econòmic: és un vincle professional. Ja no hi ha ordres, sinó objectius, desafiaments, i el col·laborador analitza com assolir-los. En aquesta situació hi ha desenvolupament de talent, un desig d’aprendre més i millors coses. Els resultats ja no són mínims, són els pactats per assolir aquests reptes. Una vegada assolits, el directiu n’exposa de nous. I aconseguir aquests reptes tenen a veure amb la seua autorealització professional i personal, cosa que aquest concep com a èxit.

Mantenir a aquest nivell de motivació el col·laborador és tasca principal del directiu, ja que el més probable és que sorgeixin moments de desacord entre els objectius personals i els que pugui oferir l’empresa. Situacions en les quals no s’activa el circuit de recompensa cerebral, sinó el d’amenaça cerebral, de forma que veu perillar la seua autoestima, la relació tasques-assoliments personals que podria conduir-lo d’una posició de compromís a un allunyament o rebuig.

És aquí on el directiu, com a líder, ha d’ajudar els col·laboradors a imaginar un futur on tornin a aparèixer les recompenses per aconseguir un nivell diferent d’automotivació que ajudi a activar-se per assolir-les. En aquest sentit, les activitats del directiu en aquest àmbit –que clarament són de conducció– són vitals. És més, si no fa res sobre això, podem dir que la seua tasca va ser incompleta.

El que es demana al líder és crear les condicions, i despertar i mantenir l’interès dels seus col·laboradors cap a l’aprenentatge continu. Guiar-los perquè puguin aprendre a sentir-se part d’un equip que està aportant el seu talent per a una missió, que contribueix a una causa que dona sentit a la seua trajectòria, deixant empremta de la seua aportació.