Èxit en el traspàs de lideratge familiar

En una empresa familiar, els canvis en la cúpula, sobretot si afecten el CEO, poden arribar a crear certa inestabilitat dins de l’organització, però també en els mateixos protagonistes: el líder que traspassa el poder i “l’elegit” que dirigirà l’empresa. És en aquests moments quan apareix la por al fracàs, la relació entre el cap sortint i l’entrant, a realitzar canvis i sobretot a crear un nou estil propi de lideratge. I és per això que poden sorgir tres malsons: 1-No voler assumir el repte.A certes persones se’ls assigna “l’obligació” d’heretar un lloc sense cap avís previ, i en molts casos, es dona la situació que en les motivacions vitals o en els seus projectes de vida no es trobava aquest nou escenari.

Doncs s’adquireix un “encàrrec” amb la por de no saber dir “no” i poder arribar a defraudar.De la mateixa manera, quan un pare o una mare se la descarregui, haurà de ser conscient que una persona desmotivada al capdavant de la companyia pot tirar per la borda tota la feina feta anys enrere i s’hauran de buscar alternatives. Uns pares han de tenir present que no poden obligar els seus fills a viure amb un projecte de vida aliè.2-Desplaçar el progenitor.Hi ha directors d’empreses que un cop han traspassat el poder volen continuar movent els fils. En aquest cas és molt recomanable que el nou director de la companyia marqui el seu lideratge, el seu estil i assumeixi que podrien sorgir qüestions que l’empresa pot millorar.

No tot el que hi havia en un passat ha de ser correcte. Es pot escoltar l’antic líder, però ha de ser valent i demostrar que qui pren les decisions ara és ell.3-Lideratges sobrevinguts.En darrer lloc, hi ha d’altres casos que poden arribar a ser molt complicats i requereixen un exhaustiu treball per part del nou CEO de la companyia. Es tracta d’aquells lideratges que són sobrevinguts, com per exemple, en la mort del progenitor.

En un primer moment es dona un “xoc” emocional, perquè s’ha d’assumir el repte de manera inevitable i quasi obligada, no hi ha cap més alternativa. Sorgeix una por al “buit”, que s’haurà de treballar mitjançant un reforç de confiança, tot proposant de manera organitzada petits reptes diaris a superar.Un procés compartit i gradual.Sempre que sigui possible, si el futur líder ha acceptat seguir el camí del seu progenitor, és positiu que el procés sigui compartit. El nou CEO de la companyia haurà de continuar delegant (sense monitoratge) les seves funcions durant els nous temps.

Hauran de ser tant funcions tècniques com emocionals, amb l’objectiu d’aprendre però també de guanyar-se la confiança i la credibilitat del seu equip. Aquestes transmissions acostumen a tenir una durada de 3 a 5 anys.Una altra clau és que el líder escolti tot el personal de l’empresa, i generi així credibilitat i futures aliances. Ha de conèixer de primera mà quins són els aspectes a millorar, les preocupacions, ser conscient de la realitat de l’equip humà, tot per tal de poder prendre decisions en un futur i demostrar a tothom quin serà el nou estil de lideratge.En el meu cas ha estat tot un èxit, ja que la generació sortint va ensenyar, va saber delegar i va tenir molta generositat; i per la part entrant, la meva, tenir paciència, responsabilitat i molt de respecte a la generació anterior.

Anecdòticament, hem aconseguit que el que per a tothom era en un passat “el fill d’en Fulgenci” (nom del meu pare) actualment sigui “el pare d’en Marc”, fet que demostra, sense demanar-ho, que el relleu ha estat tot un èxit.