«En Actel vamos a centrarnos en lo que sabemos hacer bien»

El director general de ActelGrup, Fernando Chocarro, analiza en esta entrevista las grandes cifras de la cooperativa de segundo grado, de la que dependen 10.000 familias, y los objetivos de futuro. Estos pasan por huir de aventuras inciertas. De hecho, Chocarro afirma que “vamos a focalizarnos en lo que sabemos hacer bien” y en este punto admite que el negocio del aceite no es prioritario en una cooperativa líder en producción de fruta dulce, pero que cuenta con otras secciones que también tienen su plan estratégico.

¿A qué atribuye el incremento de beneficios de Actel Grup el año pasado hasta los 1,4 millones?

Los cinco negocios tuvieron comportamientos diferentes, pero ha pesado mucho la gestión directa de fincas, que ha pasado de unas pérdidas del entorno de un millón de euros a casi equilibrarse. El negocio de la fruta generó una rentabilidad interesante de unos 300.000 euros. También hubo resultado positivo en cereales, suministros y seguros. La división del aceite mantuvo resultados muy negativos. Había un proyecto de expansión en Corea que generaba dudas y se han confirmado, con un impagado de 400.000 euros adicionales a las pérdidas. Vamos a rebajar la gama de productos, limitándonos al aceite, el vinagre y los frutos secos y dejando otros como los cavas.

El pasado año en la sección de fruta fue positivo...

Sí, hace dos años la campaña fue muy convulsa y el año pasado en ActelGrup hemos tenido mucho control de las mermas, los precios fueron bastante mejores, con una reducción de producción, y una operativa con terceros para complementar la producción de nuestros socios en los momentos valle. Así, garantizamos a nuestros clientes estabilidad de oferta e incrementamos la actividad en la central de Térmens. Nos ha generado margen y rentabilidad.

Transalfals perdió el año pasado 1,6 millones, el doble que el ejercicio anterior. ¿A qué se debe?

A diferentes factores. Por una parte, a una cotización de venta en el mercado baja, de unos 155 euros por tonelada, con la generación de stocks en el sector al tiempo que Emiratos Árabes Unidos fueron agresivos en los precios y las expectativas creadas por el mercado chino no se cumplieron. En nuestro caso particular, teníamos stocks valorados a un precio que no reflejaba (en libros) el deterioro de las cotizaciones que hubo después. Por último, al principio de campaña se hicieron anticipos que no fueron adecuados a lo que después reflejaron los precios. Pero debo hacer observaciones en positivo.

¿Cuáles?

Para fortalecer los recursos propios, en abril, las cooperativas socias decidieron apostar por el proyecto con una renovación de pagarés y la suscripción de préstamos participativos para inyectar cerca de 2 millones, con lo que el balance restablece su situación patrimonial. De esta manera tanto los socios como la banca demuestran confianza en Transalfals. Tenemos un plan estratégico que pasa por tres puntos. Por una parte diversificar clientes tanto en la península ibérica como en el medio y lejano oriente. El segundo punto se basa en racionalizar los activos industriales que nos permita reducir costes fijos y, por último, en la logística.

Cuando llegó a la dirección general de Actel Grup se dedicó a hacer un análisis. ¿Qué cambios ha incorporado y qué resultados ha obtenido?

Hemos incrementado el control sobre los negocios, tenemos información mucho más actualizada de cómo van las cosas. Por ejemplo, hacemos un cierre mensual de facturación. Eso obliga a tensionar la organización, es un cambio cultural. La filosofía es transparencia, rigor y austeridad y hemos sido coherentes con ella. Además, existe confianza por parte tanto del consejo rector como de los socios. Hemos hecho un ejercicio de adecuación y redimensionar la organización a la realidad. Han salido algunas personas y otras han decidido irse. También hemos apostado por incrementar la prudencia a la hora de contabilización.

¿Cuáles son los ejes básicos del plan estratégico de ActelGrup, del que quedan prácticamente tres años?

Existen cuatro líneas básicas y otras para cada rama de negocio. En cuando a las líneas básicas, estamos orientados a la rentabilidad del socio en cualquier cosa que se haga. En segundo lugar, nos focalizamos en aquello que sabemos hacer bien: fruta, cereales, forrajes..., negocios que dominamos, junto con los suministros y los seguros en tanto en cuanto son servicios a los socios. El aceite no es prioritario. En tercer lugar, dentro de lo que hacemos, debemos ser realistas y adecuar los objetivos a las capacidades. No podemos prever exportar el 20% de la fruta a China, no sería realista. Nosotros dominamos el mercado en la Unión Europea y España y aún es donde tenemos mucha cuota de mercado por ganar. El último punto es que el proyecto ha de ser ilusionante para las personas, tanto para las que trabajamos como para los dueños de Actel.

Ha hablado de que el plan estratégico también tiene líneas para cada uno de los negocios clave de Actel. ¿Qué prevén para la fruta?

Por ejemplo, en el caso de la fruta, nos centraremos en la fruta de hueso y en los clientes europeos y españoles, como decía. En fruta de semilla queremos fortalecernos, porque hemos perdido cuota de mercado. Queremos trabajar con los socios para no perder volumen de producción. Existe un efecto generacional (elevada edad de parte de agricultores). Si sabemos que un payés va a cesar la actividad en dos años, se trataría de buscar un joven, bien socio o del entorno que pueda hacerse cargo de esas fincas, que no se pierda producción.

¿Y para cereales?

Tratamos de dar argumentos para incrementar la fidelidad de los socios. Por ejemplo, este año se ha pagado un rapel, como un dividendo extraordinario, para quien ha traído el cereal a resultas basado en el beneficio del negocio del pienso. También buscamos diversificar la base de destino final de la producción, en parte para pienso en Artesa de Segre, pero también para consumo humano, producción con mayores costes pero también con precios más elevados.

¿Cuáles serán las claves en suministros y seguros?

En suministros el objetivo es ser capaces de mejorar la capacidad de compra para dar un precio más competitivo. Queremos también reforzar el negocio con terceros. En seguros la apuesta es reforzar la actividad en lo que llamamos seguros técnicos (Agroseguro), pero también poder ofertar a los socios y sus familias coberturas de riesgo para todas sus necesidades. Con todo, la previsión de los presupuestos para los próximos 3 años de los cinco negocios, sin Transalfals, que es una sociedad aparte, es apuntar a un crecimiento del 3 al 4% en tasa anual promedio de facturación. Hay que ser realistas y orientar todo a dar la mejor remuneración posible al socio.