Laura Ravés: “Un cap té l'obligació de saber motivar i és impossible si no coneix el talent que té a casa”

És d’Alcanó i filla de pagesos. L’economista Laura Ravés (1975) explica que aquestes arrels l’ajuden a tenir molt present la filosofia de l’estalvi. Per això, pot considerar amb fonament que quan una organització inverteix en el benestar dels treballadors el retorn és superior a la despesa. L’avalen dos dècades d’experiència en empreses al mercat internacional i diferents càrrecs de responsabilitat en una firma de software, on va començar a aplicar tècniques d’humanització abans de crear el seu propi mètode, que anomena Hi-Happiness. Un nom que és tota una declaració d’intencions. Els mil·lennials (nascuts entre 1981 i 1997) i la Generació Z (a partir de 1998) representaran d’aquí a cinc anys el 75% dels perfils laborals i, segons Ravés, els seus interessos professionals estan directament relacionats amb la felicitat que els proporcioni la feina. Acaba de participar a la Mobile Week, dins del Mobile World Congress, amb la conferència Noves generacions que desafien les formes de treball conegudes.

“Una organització per sobreviure necessita talent, però el talent no necessita organització”. Expliqui-m’ho.

Em refereixo que el talent es pot desenvolupar des de qualsevol àrea, punt de vista o lloc, sense el suport d’una empresa al darrere. En canvi, és difícil que una empresa pugui subsistir si no té talent amb què tirar endavant els projectes, amb què sumar, remar... Això va molt en línia amb els nous models de gestió que imposen les generacions Mil·lennials, Z i els que vindran. Aquí entra en joc la necessitat de tenir un bon leader coach.

Què és un leader coach?

Un cap o directiu que escolta, coneix quina gent té a la casa, sap barrejar generacions per treure’n el millor, reparteix feina en funció d’aquests talents, repta i sap veure en què són vàlides les persones. Busca el seu potencial i les empodera. Un bon leader coach sap donar un espai a les persones perquè siguin elles mateixes, les recolza, té ganes que triomfin i que la carrera professional els vagi bé. És molt important saber gestionar el talent. La piràmide generacional està invertida, hi ha molta menys gent jove i les empreses ens barallem pel talent, per ser atractives a l’hora de trobar algú que es vulgui unir al nostre projecte. En una organització, canvia molt “treballar amb” algú que “treballar per a” algú.

Per aquests líders és important saber o aprendre a motivar?

Totalment, és una obligació. Per això parlem de leader coach i de nous models de gestió, perquè és impossible que sàpigues fer-ho si no coneixes els talents que tens a casa.

Sembla lògic, però la majoria d’organitzacions funcionen així?

Venim de models de gestió molt diferents. Abans, l’empresa tenia el focus fora: clients, proveïdors, obrir mercats, muntar xarxes comercials... tot això ja era prou complicat. No tenia temps de mirar a dins. Ara, sobretot en certs sectors com el tecnològic, gairebé s’ha de mirar més a dins que a fora, ja que cada cop és més complicat retenir el talent.

Per què?

Les noves generacions no tenen el xip de buscar feina per a tota la vida. Si no reben feedback, creuen que no s’estan aprofitant els seus talents, no se’ls escolta o són un número... marxen. No tenen motivació per quedar-se. Aquest canvi generacional implica que les empreses hàgim de posar el focus cap a dins si volem ser atractives per retenir i captar talent. Per tenir bona reputació al mercat necessitem treballar molt la cultura organitzacional.

Una organització jeràrquica o que no comparteixi que aquest és el camí, està abocada al fracàs?

Des del meu punt de vista sí. Al fracàs, entenent-lo en el sentit que no es pot viure de rendes. En un mercat com l’actual, disruptiu, amb una revolució tecnològica al davant, moltes professions desapareixeran i se’n crearan de noves. Als joves no se’ls pot retenir amb “l’ordeno y mando”. Molts mil·lennials s’apropen als 40 i estan en llocs de lideratge. Tenen una altra visió.

La conciliació és encara un dels grans reptes de la societat?

Continua sent-ho. Sobretot pels joves Z, és imprescindible. Pots muntar una reunió a les 11h i la persona dir-te que té un partit de tennis. T’hauràs d’adaptar. És un canvi total de gestió. Encara hi ha empreses que paren dos hores per dinar, fan horaris superllargs i es premia l’últim que surt. No va d’això. Va de treballar per objectius. Si organitzo el temps i la feina està feta, és igual si sóc a Lleida o a Tegucigalpa. S’ha de ser flexible. Clar, hi haurà moments en què ens haurem de trobar tots in situ i treballar en equip. 

La necessitat de conciliació amb l’arribada dels fills encara comporta “càstigs” laborals, impedeix promocions... Què diu en aquests casos?

La vida laboral és molt llarga i no és just valorar-la només per un període. S’ha de mirar la trajectòria de la persona i la confiança que ens dona. Si deixes marxar algú per això, potser perds un tresor. Amb les noves tecnologies en molts casos es pot superar. Nosaltres hem fet Skype amb una mare amb un nadó que té febre en braços. Igual que parlem de conèixer els talents i potenciar-los, no podem fer veure que les dones no pareixen. És absurd. Un home es pot trencar una cama anant en moto i estar 6 mesos de baixa, pot tenir un familiar malalt, passar una mala etapa...

Quin percentatge hi ha d’empreses com les que vostè descriu davant les de la ‘vella escola’?

Més que percentatges, prefereixo contestar-te que les empreses hi hauran d’entrar per voluntat pròpia o per necessitat. No hi ha opció. O hi entres perquè creus que és la millor manera de gestionar persones i tenir bons resultats o ho hauràs de fer perquè t’hi forçarà el mercat, no trobaràs treballadors o et marxaran.

Ho diu amb molta seguretat.

Perquè parlo des del punt de vista d’algú que ho ha aplicat. Vinc de la cultura de l’estalvi i el primer any que vaig implantar els canvis vaig patir molt. Primera perquè no tenia referents i segona, perquè em preguntava si malgastava diners de l’empresa. Un any després, tenia la suficient solidesa com per veure val la pena: el nivell de retenció, per ser una tecnològica, era altíssim i no teníem baixes, la gent podia dir-te: “avui no vinc que tinc el fill malalt, però es connectava des de casa”. El canvi no és difícil, fa falta voluntat.

D’aquí ve la seva relació amb LinkedIn?

Hi tinc una relació propera. Es van fixar en nosaltres perquè érem una firma tecnològica que aconseguia atreure talent, retenir-lo i usàvem la seva eina per fer estratègies d'employer branding i imatge de marca. Érem un referent a nivell global.

És una eina imprescindible?

Totalment. No hi ha només qui busca feina, també qui no en busca: milions de persones connectades, tot tipus de perfils, el mercat laboral condensat. Pensa que donem el que tenim: si em tracten bé i donen confiança, jo també ho faré i el client ho nota. LinkedIn és una vitrina per mostrar aquesta cultura empresarial. No podem donar el que no ens donen.