La gestión de los vendedores y el liderazgo

Una adecuada gestión del equipo comercial en un mundo cambiante y competitivo como en el que nos movemos, exige de una dirección clara y basada en un liderazgo comercial que oriente a sus vendedores hacia el crecimiento profesional y personal a la vez que pone en marcha un modelo de gestión comercial basado en un proceso metodológico que ayude al equipo a la consecución de sus objetivos sin representar un corsé en sus actividades diarias, es decir, método pero definiendo un marco de actuación en el cual se puede ser flexible y no un listado de tareas a realizar durante la jornada de trabajo.

Para llevarlo a cabo hay que atender siete grandes temas que se entrelazan entre sí y que se ven afectados de forma global ante cualquier actuación sobre cualquiera de ellos. Son los siguientes:

La selección del personal adecuado, no vale con quedarse con el menos malo. En bastantes empresas cuando se les pregunta: ¿qué vendedores tienes y qué vendedores quieres?, se plantean grandes incógnitas. La selección de vendedores debe ser un proceso planificado y previsto de forma estratégica ya que si no, estaremos siempre lamentando que no encontramos al personal adecuado.

La formación para desarrollar las tareas de venta, tareas que no siempre se recogen en las técnicas de venta sino que pueden exigir de otros conocimientos y competencias. Cada día es más habitual tener que aplicar un alto grado de especialización a la vez que se aporta una visión generalista y ello nuestro equipo lo debe manejar con soltura.

La organización comercial más adecuada para conseguir los objetivos previstos, no se debe ser perfeccionista en términos de organización del equipo comercial, se debe ser eficaz. Hay que salir de posiciones tradicionalistas que defienden “que siempre se ha hecho así” o “es lo habitual en el sector” y desarrollar organizaciones ágiles y adaptadas al entorno actual.

La motivación ajustada al equipo: hay que invertir en las personas, hay que comunicar adecuadamente para que el equipo pueda gestionar adecuadamente las expectativas. No se trata de poner en marcha programas de motivación sino más bien crear un ecosistema adecuado que no desmotive a nuestros vendedores.

La planificación, tanto de los objetivos como del desarrollo de planes de acción que nos permitan diseñar las acciones a llevar a cabo. Hacer previsiones de venta está bien pero no deja de ser un ejercicio de adivinación, mientras que un plan bien diseñado nos permite actuar en consecuencia y adaptar nuestras acciones hacia los resultados que se pretenden.

La remuneración acorde al equipo y a la consecución de resultados, con una parte de salario fijo y una parte de salario variable y sin olvidar el salario emocional. Muy a menudo se oye decir que el vendedor funciona a golpe de talonario, es decir, que lo único que le interesa es el dinero. Lamento decirles que esto no funciona así, recientemente hemos aplicado en un empresa una medida de salario emocional con excelentes resultados y consistió en algo muy sencillo, dado que la mayoría del equipo de vendedores tiene hijos en edad escolar, se deja de tener que ir a la oficina a las ocho horas y se puede ir a acompañar a los hijos al colegio facilitando de esta forma la conciliación familiar. El resultado, una mejor motivación del equipo y una mejor integración de las nuevas tecnologías en su trabajo diario.

El seguimiento y evaluación para orientar las acciones hacia el objetivo. Este aspecto siempre resulta muy polémico con los vendedores, pero es necesario ejercer un control que sin coartar la libertad del vendedor le ayude a reorientar sus esfuerzos hacia los objetivos establecidos y aceptados. Créanme, los vendedores funcionan bien y tienen tendencia a ello, pero mi experiencia me dice que funcionan mejor cuándo se les evalúa y se hace un seguimiento de su gestión.

Y para finalizar, una buena gestión de vendedores que nos oriente a la consecución de los objetivos establecidos, con un equipo comercial alineado y conectado con la realidad del mercado y de la empresa, exige de una visión global desde un adecuado liderazgo comercial que gestione la soledad del comercial haciéndole partícipe de un equipo y de un proyecto.