Juntos pero no revueltos

El resultado de cualquier negocio o empresa está condicionado por la labor conjunta de sus integrantes, cada uno en coordinación con los demás. Obviamente no pretendo hacer apología de compañías jerarquizadas del siglo pasado, sino plantear que uno de los retos de los directivos y los miembros de las empresas del siglo XXI, es precisamente asegurar no sólo la operatividad, sino también la satisfacción en el trabajo, en unas organizaciones más abiertas y menos definidas. Y quiero hacer énfasis en el aspecto de la satisfacción porque el chascarrillo de “esta empresa no funciona, pero tiene gracia” no se cumple. Mi experiencia es justo la contraria: cuando encuentro personas que desarrollan su actividad en entornos con niveles de descoordinación importantes, su frustración suele ser proporcional al caos en el que viven. La definición de un organigrama y sus funciones es vista por muchos como un obstáculo a la flexibilidad y al dinamismo. Sin embargo, en ausencia de una organización adecuada se producen solapes, trabajos duplicados, pérdida de tiempo en la toma de decisiones, disputas por disparidad de criterios y muchas cosas quedan en el limbo de las acciones pendientes. Este estado, además, favorece la competencia interna, ya que cualquiera puede seguir la máxima de “a río revuelto, ganancia de pescadores” y sacar la caña invadiendo el territorio de otros para ver si así pesca algún sillón. Todo ello provoca la sensación de trabajar en un ambiente tóxico y la percepción de dedicar mucho su esfuerzo y no llegar a ningún lado, generando una desmotivación que ni el individuo merece sentir, ni la empresa se puede permitir. Si un propietario o un gerente reconoce estos síntomas, que no tema acotar funciones ya que, si lo realiza adecuadamente, permitirán una flexibilidad considerable. Definirlas, además, no implica fijarlas para siempre. Si las circunstancias cambian siempre podrán llevar a cabo modificaciones en las responsabilidades que serán todo lo discretas o radicales que las nuevas necesidades requieran. Otro factor que no contribuye precisamente al buen funcionamiento de la empresa proviene de la falta de rigor a la hora de asignar personal a distintos puestos o actividades. Estas elecciones con frecuencia tropiezan con intereses personales, especialmente en empresas familiares. La condición de hij@ o sucedáneo no es garantía de competencia y, con frecuencia acarrea una guerra solapada con aquel personal contratado que supera sus propias credenciales. En este caso se impone una apuesta decidida por sustituir el modo de operar de la “empresa familiar” por el de la “empresa profesionalizada”, en el que la familia puede tener su espacio, pero bajo los mismos criterios de exigencia profesional y libertad de actuación que se aplica al personal contratado. Y asegurarlo… Caiga quien caiga.Por último, en un momento en el que la co-creación reclama su espacio, considero un factor clave evitar la confusión que proviene de la participación mal entendida. Promoverla no implica que haya que tomar las decisiones en asamblea, que diluya la autoridad y la responsabilidad individual. Hacer una gran labor de equipo no significa que sea preferible abordar todas las actividades y decisiones de forma colectiva, sino sólo aquellas que lo requieran. Tenemos un camino que recorrer: aprender a generar resultados conjuntamente. Es un reto, pero también una meta por la que merece la pena esforzarse.