¿Cómo llevar con éxito un proceso de cambio en una empresa?

Mejorar es cambiar; ser perfecto es cambiar a menudo” (Sir Winston Churchill)

El cambio, tan presente en este tiempo actual, puede ser gestionado de forma tal que los resultados reales obtenidos sean buenos, incluso mejores que los resultados planificados. En mi experiencia profesional, con muchos procesos de cambio llevados a cabo, he llegado a la conclusión de que el éxito del proceso llega siempre que respetamos tres principios básicos, que voy a exponer aquí:

1) Toda estrategia de cambio ha de basarse en las personas. No sirve para nada que la Dirección decida llevar a cabo un cambio, si éste no está asumido como necesario y apoyado por el personal interno. Las personas no tienen miedo a los cambios; tienen miedo a cambiar a peor. Si la Dirección elabora una propuesta de cambio atractiva (la “visión”) y la comunica eficazmente, haciendo énfasis en los beneficios que las personas obtendrán con el cambio, estas personas tirarán adelante con el proyecto y se alcanzarán los objetivos deseados.

Sólo las organizaciones que cambian crean oportunidades para las personas a las que les gusta participar activamente en los cambios.

2) Diagnosis acertada de la situación actual (o de partida). Las organizaciones que saben realmente cuáles son sus puntos débiles y sus puntos fuertes pueden diseñar una estrategia de cambio realista y que contará con el apoyo de la plantilla. El autoengaño, bien sea por defecto o bien por exceso al autoevaluar a la organización, siempre resulta en remedios ineficaces e inoportunos, con la consiguiente dilapidación de valiosos recursos materiales y humanos. A modo de conciso índice, aquí están los temas principales a evaluar:

-Proveedores (¿cuántos?, ¿poder que tienen?) -Competidores (¿cuántos?, ¿nivel tecnológico?, ¿poder que tienen?, ¿posibilidad de alianzas o fusiones?) -Mercado (¿tamaño?, ¿demanda futura en cantidad y en calidad?, ¿poder de compra?, ¿canales de venta?) -Clientes (¿número?, ¿concentración?, ¿barreras de entrada?) -Producto (¿nuevos desarrollos?, ¿requisitos gubernamentales y normativos?) -Plantilla y recursos internos (¿motivación o desmotivación en relación al cambio?, ¿cultura?, ¿capacidad tecnológica?, ¿capacidad financiera?)

3) Definir una estrategia coherente (la “visión” de la situación deseada) y bien comunicada de la situación actual. En casi todos los casos, consistirá en hacer alguna o varias de las siguientes cosas: desarrollo del producto, ahorro de costes, inversión en el área productiva, apostar por referencias ganadoras (remodelar el portafolio de productos), benchmark apostando por alcanzar las mejores prácticas en el sector, invertir en el canal de distribución, construir una propuesta de valor diferente para cada nicho de mercado, invertir en imagen de marca a través de la identidad en red basada en la prescripción y la fidelización de clientes claves. Adicionalmente, y en todos los casos, será imprescindible que toda la gestión del personal esté al día en lo referente a la vigencia y competitividad de: estructura organizativa, formación y una cultura de empresa basada en la responsabilidad individual, la flexibilidad, la transparencia, los equipos multifuncionales y el considerar un problema como una oportunidad de mejorar y de crecer.

Como consecuencia de lo anterior, hemos de obtener una organización que: piense a largo plazo (antes a corto), mida los retornos a la inversión (antes la facturación), busque la mejora continua (antes cumplir los estándares), fomente el caos organizativo (antes el statu quo), se sienta cómoda en el cambio (antes en la rutina).

“No hay buenos negocios y malos negocios; lo que hay son buenos empresarios y malos empresarios” (W.Piazza).