¿Quién es el problema?

Una de las mayores necesidades de los seres humanos es encontrar la explicación a aquello que pasa a nuestro alrededor. En el mundo de la empresa, las relaciones de causalidad son imprescindibles para poder prever posibles problemas, solucionar los existentes o tomar decisiones sobre nuevas inversiones.

No es mi intención hablar sobre cómo funciona la detección de relaciones causales en los procesos productivos, sino de algo mucho más sutil: las relaciones humanas.

En mis labores como consultor y formador de todo tipo de empresas y en todos sus niveles, hablo a menudo con los alumnos y, por supuesto, también con los que contratan el curso.

Cuando hablo con los colaboradores, me expresan su malestar por sus líderes. Cuando hablo con los líderes, hacen lo mismo con sus colaboradores.

Lo cierto es que es infrecuente que un colectivo o individuo se responsabilice de la situación, en su totalidad o al menos en parte.

Digo “al menos en parte” porque, ciertamente, tan impreciso puede ser pensar que un lado tiene toda la responsabilidad sobre una situación como autoasignársela.

Hay muchas razones por las que lo anteriormente descrito puede pasar. A nadie se le escapa que a veces es simplemente por una impermeabilidad a la responsabilidad y otras, por las consecuencias futuras que podrían conllevar su aceptación.

Pero no hay que menospreciar como factor contribuyente la incapacidad que a veces demostramos los seres humanos para entender la complejidad de nuestro entorno.

Vemos al colaborador desmotivado como el problema, cuando, probablemente, es solo el síntoma de una situación sistémica. El líder no tiene tiempo para atender adecuadamente a sus colaboradores porque hace lo que puede con su tiempo y escasos recursos. El colaborador no se siente apoyado, tenido en cuenta o, simplemente, no le parece justo que se le asignen tareas sin tener la preparación adecuada.

El agravio que siente el colaborador se transforma en una falta de comunicación o en un exceso de criticismo. La química del cerebro ha cambiado y la percepción de la relación con su jefe, también. En este momento, cualquier acción de su superior es interpretada como una muestra más de mal liderazgo.

Por su lado, a la falta de recursos que vive el líder, ahora se le suma una falta de colaboración del colaborador. Cuanto más detecta este líder una falta de interés, más intenta fiscalizar y presionar a los miembros de su equipo, ya que, a su vez, se siente agraviado por la falta de ayuda que percibe.

Nuestra mente intenta salvaguardar nuestra autoimagen y competencia percibida, responsabilizando de los resultados al exterior y, al mismo tiempo, tiene dificultades para leer relaciones sistémicas complejas.

Todo ello hace que muchas veces se busquen soluciones fuera en forma de charlas motivacionales, incentivos, actividades outdoor de team building, etcétera, cuando la solución se encuentra en la relación entre las diferentes partes y en un buen flujo de información entre ellas.

Es hora de mirar hacia adentro y hacia afuera al mismo tiempo y, en vez de preguntarnos cuál es la causa, nos preguntaremos cuál es la relación entre los diferentes roles que desemboca en el efecto visible.