El desafío primordial del trabajo en equipo

Todas las organizaciones buscan la armonía en sus equipos trabajo. Cuando se trata de entender los puntos críticos del trabajo en equipo, suele ponerse el énfasis en la estructura racional que forman aquellos factores que creemos que activan la mecánica de la colaboración.

Es habitual que se haga referencia a la necesidad de que exista un objetivo común, a facilitar el trabajo del otro, a la necesidad de un liderazgo que haga emerger y sepa poner en valor la diversidad de talentos, y gestionar de forma adecuada los egos, los intereses particulares, etc. Todo ello es importante y muy necesario para cualquier grupo humano que pretenda trabajar de manera colaborativa.

Sin embargo, la práctica nos indica que estos factores distan mucho de ser suficientes ya que lo considerado como “racional” no se suele poner el foco en el todo, sino en la parte instrumental, manejable y medible de las relaciones de colaboración, dejando en la sombra aspectos menos gobernables.

La alineación de los propios propósitos con la meta del equipo, la existencia de canales de comunicación claros y la distribución equilibrada de las cargas de trabajo son determinantes para activar la voluntad de alguien para trabajar en equipo, pero estos mismos factores son muy frágiles y susceptibles de ser desactivados inmediatamente al menor cambio sobre el interés que las personas del equipo tengan que estar unas con otras.

Aquello que se suele denominar “sentimiento de equipo”, y que es secretamente invocado como la panacea de la voluntad de coordinarse o de ayudarse mutuamente, requiere de algo más que la magia que sea capaz de destilar la proclama motivadora de un líder o de la constatación de unos resultados en los que se ha participado para conseguirlos, requiere de la satisfacción de las personas por estar juntas. La comunicación es el factor fundamental en el seno de los equipos de trabajo y suele ser la asignatura pendiente y la causa principal de la desafección de muchas personas respecto al querer estar unas con otras. Pero, aunque reaccionen a ello, este factor suele actuar de manera inconsciente y las personas suelen atribuir su falta de interés a aspectos más “razonables” como pueden serlo la falta de interés por el objetivo, la poca disponibilidad o las cargas de trabajo.

La causa de que pase desapercibido puede que se halle en la falta de calidad comunicativa que en general existe en nuestros entornos sociales y en el punto hasta el que ya se considera normal hablarnos sin escuchar, interrumpir, competir por la palabra o utilizar expresiones negativas o de rechazo a aportaciones que no coincidan del todo con las nuestras. La piedra angular del “querer estar” y sobre la que descansa la voluntad de trabajar en equipo a la que deben prestar especial atención facilitadores, moderadores, dinamizadores o líderes es la calidad comunicativa de la conversación.

Los líderes deben afrontar el reto de desarrollar una estrategia de comunicación que estimule y aporte la sensación de seguridad, respeto, participación sincera y bienestar que las personas sienten de manera espontánea a partir de cómo se les habla y son escuchadas y que está en la base del sentirse bien con uno mismo y los demás, del querer estar unas con otras y del sentirse parte importante del conjunto.

Para ello es esencial contar con líderes en las organizaciones que ayuden a engranar todo este sistema como un aceite en el motor, hacerlo mucho más fiable y duradero y ser el hilo conductor, mediante una buena comunicación e interacción de los miembros de los equipos en las organizaciones.