El canvi, la nova superpotència

F

eu exercici una sola vegada i obtindreu benefici, feu exercici diàriament i el vostre metabolisme augmentarà. De la mateixa manera, executeu un programa de canvi de negoci repetidament i la capacitat de canviar l’organització augmentarà. Ja han passat els dies de veure el canvi com un projecte amb inici i finalització definits, una interrupció per passar i tornar a la normalitat. Ara el canvi és continu i s’està accelerant. Podria ser capaç de forçar-me a sortir a córrer qualsevol matí en concret, però fer-ho amb regularitat i amb la disciplina suficient per poder participar a una marató, per exemple, requereix un canvi de comportament profund. En un recent informe de Forbes Insights, fet amb l’Institut de Gestió de Projectes, el 94% dels enquestats van respondre que es plantegen reptes importants per crear una cultura de canvi. Els tres primers reptes citats van ser: en primer lloc, que els empleats veuen el canvi com una amenaça per al seu lloc de treball, en segon lloc, apropar-se a la transformació digital com a tecnologia i, en tercer lloc, el supòsit que la cultura ja fomenta un canvi constant.

Els executius que pensen en el futur treballen conscientment per superar aquests obstacles i augmentar el ritme metabòlic de la seva organització. El director general d’una empresa farmacèutica multimilionària ha compartit recentment amb mi el seu pla d’estimular la col·laboració, la confiança i la creativitat a tota la seva organització, en essència, per accelerar la seva velocitat i capacitat de canvi.

Un primer pas important va ser reorientar el model operatiu de l’empresa per reflectir la nova realitat d’un mercat més dinàmic. Aquest ha inclòs una rehabilitació fonamental dels rols de tot l’equip de lideratge per conèixer el principi de lideratge “de dos barrets”, que és aplicar tant un control funcional, o “vertical”, com un lideratge general, o “transversal”. Va reduir més de la meitat el nombre de màxims executius –els del comitè executiu més els seus informes directes– en molts casos creant papers més complexos que obliguen els executius a reflexionar més i a mirar fora dels seus límits. A nivell del comitè executiu, per exemple, ara té una persona que supervisa una àrea terapèutica a nivell mundial i alhora una determinada regió geogràfica. Abans, totes dues eren feines independents. “Això accelera la innovació i la velocitat?” Vaig preguntar-li. “Sí –va respondre–, posar la gent en situacions noves i diferents és produir comportaments nous i diferents que faciliten el treball en equip”.

Això ha donat lloc a una dinàmica molt més ràpida i eficaç. El nombre de reunions ha baixat aproximadament un 30%, el d’assistents ha baixat un 30% i es triga un 30% menys de temps. Això és possible perquè les regles de compromís han canviat i s’ha consolidat el teixit de confiança entre els líders. El conseller delegat canvia la mentalitat de “jo” a “nosaltres” i això produeix canvis profunds. Ningú no l’ha obligat a fer aquests moviments, però entén que l’augment del ritme metabòlic de la seva organització, la seva capacitat de canvi, accelerarà els resultats per a clients, empleats, accionistes i la societat en general. Ha reconegut que el canvi és la nova superpotència empresarial.