Profesionalización de una pyme

Ceder poder, sobre todo cuando se viene de un prolongado y reconocido éxito, es tan difícil y desafiante como fundamental para un proceso de profesionalización.

Por supuesto, el camino no es llano. La presión propia del día a día de toda empresa, las divergencias normales que suelen aparecer entre miembros de la familia y ciertos aspectos críticos de coyuntura desafían la continuidad del proceso. Pero estas “fotos” en el camino no detienen “la película” que los integrantes de la familia decidan llevar adelante. Una metáfora habitualmente utilizada ante la aparición de estos obstáculos es la de estar atravesando un viaje donde, a medida que se avanza, se reafirma la seguridad y voluntad de los viajeros de no volver al inicio y de seguir trabajando para llegar al destino. Tener la convicción de que se está en la dirección evolutiva correcta es un factor crítico para que el día a día no desplace la construcción del modelo de gestión futuro.

El resultado global del proceso no solo es superador en términos del modelo operativo, sino que a la vez se va dando una evolución en los paradigmas de los integrantes de la familia que los lleva a plantearse finalmente la conveniencia de sumar un gerente general profesional.

Desde el principio del proceso está presente en el imaginario del equipo de trabajo que la transformación de la compañía debe ser realizada por la propia familia, y que solo una vez consolidada aquella, en una segunda etapa, será posible reemplazar la conducción familiar por la de un gerente general profesional. Su éxito va a ser poco probable si se le suma al principio del proceso, pues la familia y el resto del ecosistema que integre la empresa no estarán preparados para ello.

Primero, se debe trabajar en la transformación de un diseño organizacional basado en la conducción de los integrantes de una familia hacia un diseño organizacional y de procesos basados en una empresa profesionalizada. Inmediatamente después se estará en condiciones de decidir la entrada de un gerente o director general como sustituto a la dirección ejercida por los propios miembros de la familia. Pasado el proceso y llegado –ahora sí– el momento en el que la organización esté preparada para dar el nuevo paso, volverán a presentarse los temores propios de la profundización de un modelo profesional: ¿hasta dónde llegaría el ámbito de actuación del gerente general?, ¿qué perfil y competencias debería acreditar?, ¿cómo sería su esquema de compensación?, ¿cómo sería percibido por los gerentes de la empresa?, ¿cómo se daría la interacción entre los miembros de la familia y esta nueva figura?… ¿cómo se trabajaría la transición para evitar el doble mando? (es decir, evitar que la organización reciba directivas tanto del nuevo gerente como de los dueños). Una vez trabajados estos temores, la familia encajará la incorporación y la llevará adelante teniendo presente la importancia de la selección, por lo que quizá elija contar con una consultora externa para la selección de ejecutivos.

Este artículo intenta contribuir a poner en cuestión los paradigmas de imposibilidad de que las pymes se profesionalicen. Muestra que es posible un enfoque más estratégico, con sentido de proyecto, capaz de transformar en profundidad, en un período de tiempo acotado, la empresa y su forma de gestionarla, habilitándola así para seguir produciendo valor en un marco de sustentabilidad. El secreto se encuentra en dos componentes: la convicción y el método.

Para finalizar, recurramos a frases de miles de empresas que han superado esta transición: “La firma logró plenamente y en poco tiempo la gran transformación que necesitaba. Se reestructuró a base de una gestión profesionalizada y coronó con éxito el festejo de sus siguientes años de existencia, con renovado optimismo y preparando la empresa para un futuro VICA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad).