El líder de hoy debe lidiar con siete tensiones en las organizaciones de éxito (2)

En la primera parte veíamos como los líderes estaban sometidos en el entorno VUCA (Volátil-Incierto-Complejo-Ambiguo) actual que está poniendo a prueba a las organizaciones:

–En el corto plazo, las empresas han optado por la “gestión de guerra”, focalizándose en el control de costes, en la continuidad del negocio y en salvaguardar el core business.

–En el medio plazo, deberán crear una organización y alianzas estratégicas resilientes ante estos entornos tan cambiantes.

–Y a largo plazo, deberán cuestionarse su core business y apostar decididamente por la innovación y cambio conceptual de su actual mapa de negocio.

¿Qué pueden hacer los directivos para sortear estas tensiones y adaptarse a este plan de ruta?

Los dirigentes mejoran su eficacia no haciendo hincapié sistemáticamente en un enfoque sobre el otro, sino desarrollando la ambidexteridad para moverse entre los dos según lo requiera el contexto. La dificultad de alcanzar este nivel de ambidexteridad cognitiva y conductual no debe ser subestimada –pero puede lograrse, con esfuerzos enfocados.

–Concienciación de uno mismo. Entender las tendencias naturales de uno mismo es un primer paso importante. ¿Dónde está su zona de confort? ¿Cuál es su posición por defecto? En el mundo digital, los líderes pueden conocerse mejor a sí mismos a través de aplicaciones de retroalimentación en tiempo real o de foros en línea en los que los miembros de su comunidad publican comentarios y proporcionan evaluaciones.

–Aprende, desaprende, adapta, practica. Una vez que los líderes conocen sus tendencias naturales, pueden trabajar para desarrollar una cartera de microcomportamientos para abordar las tensiones que no manejan bien. Este proceso puede mejorarse con un entrenamiento formal. Eso puede venir en forma de entrenamiento humano, o a través de un robot de entrenamiento

–Concienciación contextual. Convertirse en un líder más efectivo significa no solo ampliar el enfoque de liderazgo actual para incorporar nuevos comportamientos, sino saber cuándo centrarse más en un lado de la tensión o en el otro. Esto requiere tanto una conciencia contextual como una inteligencia emocional, obtenida directamente del líder o del entorno social que lo rodea. A través de programas como la tutoría inversa, los líderes pueden confiar en la diversidad incorporada en sus fuerzas de trabajo para darles consejos sobre cuándo es apropiado favorecer un enfoque más que el otro.

–Transformarse en neurolíder, con autocontrol, empatía hacia los miembros de su equipo, impulsar un entorno de innovación entre los miembros del equipo y la inteligencia emocional.

Para los nuevos tiempos que se avecinan, necesitamos un nuevo liderazgo, crítico con la dirección y a la vez empático con los miembros de su equipo, que sepa enfrentarse a un futuro incierto y muy cambiante, al mismo tiempo que complejo y ambiguo, y de ahí la necesidad de la capacidad de análisis de este tipo de nuevo de líder. Ya no vamos a necesitar gestores en este tipo de entornos VUCA de los que estamos hablando.

Es el mayor desafío empresarial por la que muchos vamos a pasar, pero debemos adaptarnos a este nuevo paradigma de la economía y de los negocios en los próximos meses. Por otra parte, debemos ver esta situación y catarsis como una oportunidad, y no como un problema, en el medio y largo plazo, con un buen replanteamiento del modelo y estilo de negocio ante un nuevo mercado de demanda, proveedores, competidores y clientes emergente, cambiante, volátil y ambiguo.