¿Por qué necesito agilidad?

Podemos definir agilidad como la capacidad de una empresa de adaptarse rápidamente a los cambios del mercado de manera interna y externa. John Kotter define la agilidad como “la capacidad de aprovechar las oportunidades y esquivar las amenazas con rapidez y seguridad”. Si queremos implantar un proyecto de agilidad en la empresa, es importante tener en cuenta que la agilidad tiene dos dimensiones: la técnica y la organizativa.

La técnica es la que se centra en la dimensión operativa. Se trata básicamente de pasar de una gestión predictiva o waterfall (tradicional) de los procesos y los proyectos a una gestión progresiva con entregas incrementales donde la base es una ingeniería de iteraciones.

La organizativa es la centrada en la dimensión organizativa de la organización. Se trata de un cambio de paradigma cultural, de un cambio de estructura de organización para pasar de una estructura jerárquica a una estructura plana, y de una gobernanza directiva a una gobernanza dinámica o compartida. Los departamentos se diluyen en equipos autogobernados. Pasamos de la meritocracia a la holocracia. Esta agilidad se trata de un cambio esencial en que las personas pasan a ser el centro de la empresa y donde la autogestión, la plenitud de la persona y el propósito son el objetivo. Es una mentalidad de continua exploración, adaptación, aprendizaje y mejora que a partir del desarrollo iterativo e incremental busca obtener el producto mínimo viable (PMV) y está basado en la colaboración, confianza y motivación de las personas involucradas. Suelen ser células de equipos pequeños con comunicaciones continuas y total transparencia en la información que comparten.

¿Cuáles serían las claves para tener en cuenta en las implantaciones ágiles en nuestras organizaciones?

La primera es el liderazgo de la implementación. Normalmente la implantación es liderada desde algún área técnica o de negocio, como el CTO o CIO. El rol de RRHH es dar apoyo relacionado con el cambio de mentalidad y con el desarrollo de las habilidades blandas necesarias en los equipos.

Son necesarios conocimiento básicos de Scrum y Kanban, para poder acompañar a los equipos técnicos cuando surjan problemas relacionales, de confianza o de equipo y conocimiento avanzado sobre holocracia, sociocracia, autogobernanza, metodologías de transformación cultural y organizaciones TEAL. Seguir los procesos, los métodos y los frameworks, las relaciones entre las personas, su nivel de autogobernanza y la cocreación es lo que nos asegura la aportación de valor a la compañía.

Los equipos son autogestionados. Los equipos son autogobernados. Desaparecen muchas de las actuales posiciones tal como se conocen. Se diluyen para convertirse en facilitadores de procesos e incorporarse a equipos autogobernados.

El mayor obstáculo es el cambio de mentalidad. El mayor riesgo es quedarse descolgados del resto de la organización que se está agilizando, quedarse solos en el proceso porque el resto de la organización no entienda o comparta el objetivo y propósito final.

Algunas empresas que ya trabajan en este entorno de la agilidad son UOC, Google, Ebay, 3M, ING,

Boeing

. Pero no es exclusivo de grandes compañías o relacionadas con el desarrollo de software. Hoy en día ya hay muchas startups que usan metodologías ágiles para adaptarse rápidamente al entorno cambiante. El reto para las pymes es poder derivar la gestión de proyectos tradicionales a las metodologías ágiles.