Salvar el presente y el futuro de las empresas

Ante una situación totalmente excepcional como la que estamos viviendo, una situación que ni en nuestra peor pesadilla nos hubiéramos imaginado, la incertidumbre se ha apoderado de todos los ámbitos cual “caballero negro”. Cuando las carencias de una anualidad de los créditos con avales ICO venzan, se prevé un panorama nada alentador. A un año vista se está vislumbrando la necesidad de aplazar las carencias unos meses más para no elevar el nivel de mora hasta niveles inasumibles para la banca (superior al 8%). Los créditos con aval ICO han sido en muchos casos la metadona empresarial, pero ¿la causa principal de la problemática de las empresas se ha atacado? Uno de los problemas endémicos de nuestras empresas es su volumen. Los datos que se están barajando están apuntando a la escalofriante cifra de 50.000 concursos de acreedores. Pero ahora la pregunta es: ¿cómo nos preparamos para afrontar la situación que ya tenemos encima? Las palancas de reflotación (más importantes) con las que yo trabajo como consejero externo independiente de empresas (familiares) para tiempos de crisis son, por mi experiencia, las siguientes:

–Atacar ventas. Sectores y empresas gravemente perjudicados. Vender, vender y vender. Sin ventas no hay empresa. La situación vivida ha comportado el auge de los nuevos canales de distribución. Hay que incorporar nuevas estrategias que las nuevas herramientas de marketing nos proveen. Algunos empresarios eran reticentes a las ventas online y el incremento de estas ha sido meteórico. Omnicanalidad. Tenemos que estar. Trabajen con todas las herramientas a su disposición. Como decía aquel jugador de golf: “Hay que pegarle hasta con las orejas”. O “si usted quiere doblar las ventas, contrate el doble de comerciales”. Ahora tiene el comercial digital, sin olvidarnos del benchmarking de la competencia para evitar un “veo a la competencia por todas partes. Están creciendo”.

–La estructuración financiera debe ser su prioridad ex aequo. Esta será el reflejo de una política financiera que debería ser muy ortodoxa. Las empresas con una ratio de endeudamiento reducido son aquellas que mejor sobreviven a las crisis. Cash is King, más en tiempos de crisis. Revisen el período de maduración de cobros/pagos. Apliquen un exhaustivo control de gestión mensual. Y sean escrupulosos con el control presupuestario.

–Habrá que tener estructurados los órganos de Gobierno de Empresa y Familia (Empresaria). Claros y definidos con las competencias claras y los canales de comunicación adecuados. Hay que reunir periódicamente el Consejo de Administración, Consejo de Familia y Consejos de Dirección. Deben estar en funcionamiento. Todas las empresas que trabajan estructuradamente obtienen, de forma empírica, mejores rendimientos económicos.

–Liderazgo claro. Debemos revisar procesos sucesorios, retribución y función de los accionistas pasivos, herencias, etc. Son procesos muy técnicos que debe realizarlos un profesional imparcial externo ajeno a la familia y tutelar su implantación.

–Plan de negocio / Business plan. Ahora han de ser a 6 meses y 1 y 3 años en formato breve, ágil y revisable constantemente (órganos de gobierno) dada la situación actual. Hay que seguir una línea operativa para no confundir a nuestros stakeholders.

Mi máxima de “como más entreno más suerte tengo” en el universo empresarial recobra, en estos momentos tan complicados, una fuerza especial porque

efectivamente como mejor hayamos preparado nuestra empresa, más fortalecidos saldremos de esta situación.