Neuroliderar para motivar (Parte II)

En mi anterior artículo vimos qué ocurría en la relación directivo-colaborador y las interpretaciones que hace un colaborador sobre la actitud del directivo cuando el colaborador no tiene iniciativa.

En cambio, si el directivo en esa función de liderazgo entiende que la persona tiene un potencial mayor, necesita guiarlo para cambiar sus hábitos y que además del interés logre establecer un vínculo nuevo que le haga sentirse de una manera diferente, y para ello será necesario que cree unas condiciones diferentes que consigan captar su atención e interés. La pregunta clave es cómo activar el circuito de recompensa cerebral en esa persona.

¿Qué pasaría si en lugar de sentirse “un número” se sintiera un profesional? Esto requiere un diálogo más cercano acerca de su trabajo. Este puede ser imaginar juntos una situación mejor, donde además de preocuparse por los motivos extrínsecos puede resaltar motivos intrínsecos: aprendizajes, nuevas responsabilidades, desafíos. Que podría ser más autónomo en su trabajo, decidir sin necesidad de estar consultando frecuentemente. El seguimiento ya no sería continuo y meticuloso.

Entre directivo-colaborador pueden ir diseñando nuevos objetivos profesionales que para alcanzarlos se debe empezar a actuar de una manera diferente. El directivo deberá estar atento, observando el nivel de curiosidad que tenga, y las preguntas que haga sobre los procesos tal vez comiencen a sugerir nuevas formas de hacer una tarea. Que se anticipe y le haga recordar que no se hizo todavía una actividad, que quiere terminar un trabajo antes de irse a su casa, etc.

Aquí nuestro colaborador tiene activado el circuito de recompensa cerebral y la motivación puede hacer que aprenda nuevas técnicas, conocimientos y desarrolle nuevos comportamientos.

Actuar de esta manera, con la que además de la motivación extrínseca ya tiene la intrínseca, le hace establecer un vínculo más profundo que lo económico: es un vínculo profesional. Ya no hay órdenes, sino objetivos, desafíos, y el colaborador analiza cómo alcanzarlos. En esta situación hay desarrollo de talento, un deseo de aprender más y mejores cosas. Los resultados ya no son mínimos, son los pactados para alcanzar esos retos. Una vez alcanzados, el directivo expone de nuevos. Y conseguir estos retos tienen que ver con su autorrealización profesional y personal, lo que este concibe como éxito.

Mantener a ese nivel de motivación al colaborador es tarea principal del directivo, pues lo más probable es que surjan momentos de desencuentro entre los objetivos personales y los que pueda ofrecer la empresa. Situaciones en las que no se activa el circuito de recompensa cerebral, sino el de amenaza cerebral, con el que ve peligrar su autoestima, la relación tareas-logros personales que podría conducirle de una posición de compromiso a un alejamiento o rechazo.

Es aquí donde el directivo, como líder, debe ayudar a los colaboradores a imaginar un futuro donde vuelvan a aparecer las recompensas para lograr un nivel diferente de automotivación que ayude a activarse para alcanzarlas. En este sentido, las actividades del directivo en este ámbito –que claramente son de conducción– son vitales. Es más, si no hace nada al respecto, podemos decir que su tarea fue incompleta.

Lo que se le pide al líder es crear las condiciones, y despertar y mantener el interés de sus colaboradores hacia el aprendizaje continuo. Guiarles para que puedan aprender a sentirse parte de un equipo que está aportando su talento para una misión, que contribuye a una causa que le da sentido a su trayectoria, dejando huella de su aportación.